Hoe creëer je meer verantwoordelijkheid in een team?

Het begon met een brief aan de directeur. Een team van 7 leidinggevenden was heel ontevreden over hun manager. ‘’Ze wilde van hem af”. Dat was duidelijke taal en een mooie uitdaging voor HBM teamcoach Caroline Schippers. Wat was hier aan de hand? Tijdens de kennismaking met het team stonden er 2 dominante dames op met de vraag “wie Caroline dan wel was, want ze konden dit prima zelf. HR en een andere coach hadden zich al eerder hiermee bemoeid en dat had het alleen maar erger gemaakt”. Een pittig begin. Hier was duidelijk werk aan de winkel. Caroline vertelt hoe ze dit team uit de neerwaartse spiraal heeft gekregen met behulp van de HBM methodiek.

Zelfreflectie
“In de brief stond geen enkele zin wat betrekking had op hun zelf. Wat hadden ze zelf gedaan om het te veranderen? Alles lag aan de manager. Geen zelfreflectie dus. Met die reden ben ik gestart met 1 op 1 gesprekken, waarbij de ACT-meting van tevoren was afgenomen. De ACT-meting is een belangrijk onderdeel van mijn coaching omdat deze meting diepgaande inzichten geeft. Het biedt inzicht in de talenten en ook het aangepaste gedrag. Dat is gedrag wat van nature niet bij iemand past en dus energie kost. Vanuit die inzichten kon ik een neutraal gesprek aangaan en onderzoeken wat de oorzaak was dat die spanning zo hoog was opgelopen”, vertelt Caroline. “Een ACT-meting geeft bijvoorbeeld inzicht hoe iemand informatie tot zich neemt of beslissingen neemt. De een doet dat op een rationele manier en de ander doet dat op basis van gevoel. Niets is goed of fout, maar als je dit van elkaar weet, begrijp je elkaar beter en dan kan je elkaar als team juist versterken.”

Zelfverdediging
“De 2 dames hadden beide op hun eigen manier een nare achtergrond en zij hadden dat nog niet voldoende verwerkt. Dit soort energie heeft meer invloed op een team dan je zou denken. Ik heb na de gesprekken met beide dames ze allebei geadviseerd om naar een psycholoog te gaan. Hun problematiek had meer aandacht nodig dan ik als coach kon geven; dat lag echt buiten mijn expertise. De ene wilde dat niet en heeft een andere baan gevonden en de ander is het uiteindelijk toch aangegaan, ook al vond ze het - begrijpelijk - spannend. We hebben daarom eerst samen een aantal gesprekken gehad en daaruit bleek dat zij van nature geen leidinggevende ambities had. Ze was veel meer van de kennis en inhoud en had daarin nog veel ontwikkelpotentieel. De directeur wilde graag met haar samen kijken naar andere mogelijkheden binnen het bedrijf.”

Rijzende ster
“De brief bleek trouwens uiteindelijk van 7 teamleiders te komen en 2 andere teamleiders hadden geen idee dat deze brief geschreven was. In gesprek met een van die 7 leidinggevenden kwam er veel emotie los. Bij een teamleider bleek, dat toen hij begon aan zijn functie, te horen had gekregen van 3 collega teamleiders dat hij niet goed genoeg was, dat hij zijn manager niet moest vertrouwen etc. Hij was hier erg onzeker van geworden en functioneerde niet optimaal. Na een aantal gesprekken met collega teamleiders en met zijn manager, komt hij nu helemaal tot zijn recht. In de coronatijd konden de collega’s bij hem terecht voor vragen, verdriet en blijdschap. Hij had daar echt plezier in en kreeg alles gedaan.”

Onrust
“De manager heb ik ook gecoacht. Dat was een zelfbewuste, intelligente man. Ik had zelf alleen wel moeite om hem te bereiken. Ik vroeg me wel eens af of ik wel de goede vragen stelde, maar in de loop van de tijd zag ik wel dat hij andere dingen aan het doen en uitproberen was. Ik heb tijdens dat coachtraject regelmatig naar mijn eigen ACT-meting gekeken om te ontdekken, waar ik nu ‘last’ van had bij hem. Hij had een enorme drive en kende geen stilstand”, gaat Caroline verder. “Ik zag in zijn meting de onrust. Dat herkende hij niet. Dat vond ik best vreemd, totdat hij diep werd geraakt door een persoonlijk verhaal over mijzelf: dat ik een zondag weinig had gedaan. Mijn man en ik hadden die dag al lezend en wandelend met de hond doorgebracht. En ik voegde daar aan toe dat dat mij had verbaasd, omdat ik vaak het gevoel heb dat ik moet entertainen. Dat raakte hem heel diep. Hij begreep zelf niet goed waarom. Er zat bij hem angst om dat verder te verdiepen. Uiteindelijk heb ik hem doorverwezen naar een coach die daarmee meer ervaring had.”

Wederzijds begrip
“Na de individuele gesprekken, heb ik een aantal 1 op 2 gesprekken gevoerd, de zogenaamde ‘schoonschipgesprekken’. Tijdens die gesprekken is er ruimte om tegen de ander te zeggen wat je dwarszit. Wanneer dat echt is uitgesproken, ontdek je dat het vaak helemaal niet zo hard is wat ze tegen elkaar willen zeggen. Het laat vaak iets van zichzelf zien wat ze moeilijk vinden of pijn heeft gedaan. Daar ontstaat dan wederzijds begrip en waardering. Ook hier lag de ACT-meting op tafel. Zo waren er 2 mensen waarbij voor de een de stip op de horizon belangrijk was en voor de ander de dagelijkse beslommeringen van de medewerkers. Allebei belangrijk. Door de beeldspraak: ‘De een let op de kuilen zodat de mensen niet struikelen en de ander weet waar we heen moeten zodat we niet verdwalen’, klaarde er veel op en ze zijn dat ook gaan gebruiken in hun samenwerking die nu echt heel goed verloopt. Ze maken oprecht gebruik van elkaars kracht.”

Plezier
“Omdat er 2 mensen waren weggevallen hebben we aan de hand van de ACT-meting gekeken wat we nog miste in het team. Deze sollicitaties heb ik mee begeleid door bij de sollicitanten ook een ACT-meting af te nemen. Toen het team daarna compleet was hebben we een ACT Teamdag gehouden met de metingen erbij. Dat was zo ontzettend leuk en heeft nog eens extra verdieping gebracht in het team. Mede door eerst de gevoeligheden in de persoonlijke gesprekken aangepakt te hebben. Bij de vraag of ze wilde zeggen wat ze waardeerde aan elkaar kreeg ik veel positieve reacties. Een heel andere sfeer dus. Eén teamlid vertelde dat ze vorig jaar niet wilde dat haar contract verlengd werd. Ze was diep ongelukkig. Ze sliep slecht, zag tegen het werk op, tegen overleg en heeft ook een aantal keer verzuimd. Ze had het niet eerder hardop gezegd, maar nu ging ze weer met plezier naar haar werk. Terugkijkend op de brief waar het allemaal mee begon, zagen mensen in dat ze in een neerwaartse spiraal terecht waren gekomen en dus veel schaduwgedrag vertoonden en helemaal niet meer naar hun eigen rol keken.”

Verantwoordelijkheden
“De manager heeft veel meer ruimte gemaakt voor de mens in plaats van alleen met de visie en de resultaten bezig te zijn en hij legt meer verantwoordelijkheden in het team. Hij realiseerde zich nu pas dat hij bij bepaalde vraagstukken ook het team kon betrekken.”

Leerzaam
“Ik ben trots op de stappen die zijn gezet. Het is een echt HBM team geworden. Dat was zeker niet altijd makkelijk. Ik heb gebruik gemaakt van intervisie momenten; ook voor mijzelf is het dus erg leerzaam geweest. De ontwikkeling zien van mensen, zelf blijven leren en af en toe kunnen lachen om jezelf en mét elkaar, maakt dit vak zo ontzettend mooi!”

Caroline Schippers

Human Being Management
Wil je meer weten over hoe jij HBM/ACT® kan inzetten voor een veilige werkomgeving waar de mens en zijn ontwikkeling centraal staat?
Download het e-book
Inleiding tot Human Being Management’

Caroline Schippers Team 3

Hoe breng je iemands natuurlijke kwaliteiten in kaart?

Ontdek hoe Human Being Management antwoord op deze vraag geeft en hoe je dit in de praktijk brengt met de ACT®-meting.

Download nu